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經理人月刊 / 2009/08/04


＊文／謝明彧

決策第一步：分析現狀、界定問題
英國某報紙曾舉辦一項高額獎金的有獎徵答活動，題目是：「在一個充氣不足的熱氣球上，載著3位科學家：環保專家可拯救世人不受環境污染而面臨死亡；核子專家有能力防止全球性核子戰爭，使地球免於滅亡；糧食專家能在不毛之地種植食物，使幾千萬人脫離饑荒。熱氣球即將墜毀，必須丟出一人以減輕載重，使其餘兩人得以活存，請問該丟下哪位科學家？」

問題見報後，很多熱心讀者回覆報社，答案多在討論哪位科學家比較重要，爭吵不休。最後結果出來了，答對的居然是一位小男孩，他的答案再簡單不過——丟下那個最胖的人！——《請給我結果》，姜汝祥

請把題目再看一次
題目問的是「如何防止熱氣球超重墜毀」，所以答案自然是「減重活命」；至於「誰對人類貢獻比較大」，根本與問題無關。這只是個趣味益智問答，但是從人們思考解答的過程即可看出，多數人之所以做錯決策，主因就在於對問題辨識不清和界定錯誤。而當方向與目標設定錯誤，就算接下來的活動執行得再完美，也不過是徒勞。
分析現狀：「階梯式程序」層層剝解問題本質。

曾任《財星》（Fortune）雜誌編輯的裴林‧史崔克（Perrin Stryker），1965年在《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）發表〈你可以分析這個問題嗎？〉（Can you analyze this problem: A management exercise）一文，將「問題」定義為：現實與預期標準發生差距。

當事情的結果不如預期時，幾乎人人都能指出「有問題」，但深入探究「問題是什麼」時，大家的認定往往南轅北轍。史崔克強調，這是因為人們習慣以自身經驗或對事情的理解程度，對於問題的成因驟下「想當然爾」的直覺判斷。

企業所面臨的狀況錯綜複雜，試圖解決一個問題的起因時，經常又會牽扯出另一個或多個有待解決的問題，就像階梯般層層相連。因此，唯有能以更宏觀、全面的格局來看待問題，才能找出正確的解決方案。

針對如何解析問題，《決策一本通》一書建議，經理人在面對問題時，可先擬出一份問題報告，並且務必要確認以下3件事：
1.初始狀況：你現在所處的情況；2.目標狀況：你要達成什麼目標；3.處理狀況：你如何達成目標狀況。

一旦釐清了問題的現況，就能將問題結構化，從而區分出何者才是當前問題的現實面，何者又是我們自身構想出來的假設或判斷。 決策第二步：設定目標
美國俄亥俄州立大學天文系原本沒有天文觀測望遠鏡，使其在學術研究上處於劣勢。後來，他們有機會和亞歷桑那州立大學合建一座望遠鏡，同時解決兩校在這方面的問題。

不久，新上任的俄亥俄州立大學校長銜命提高學校聲譽，於是擬定一項「大科學」計畫，打算將原訂望遠鏡建造計畫的規格，升級為直徑8公尺的光學望遠鏡。接下來3年內，計畫日益膨脹，變成建立一座世界最大口徑的光學望遠鏡，耗資也從2萬5000美元暴增到2000萬美元，最後拖垮財政預算，不僅計畫夭折，之前的投資也付諸流水。——《決策之難》，保羅‧納特（Paul Nutt）

在這個案例中，俄亥俄州立大學始終沒能釐清究竟是要追求「更高的聲譽」或「更好的天文研究設備」？若是後者，大可不必斥資興建如此大型的望遠鏡；若要提升校譽，還有其他更經濟實際的方法，也能達到相同目的。由於目標不夠明確，導致決策者緊抓著「更大望遠鏡＝提升校譽」的想法，最後落得失敗收場。

兩個迷思，導致目標設定錯誤
管理大師彼得‧杜拉克（Peter Drucker）將「設定目標」，視為決策過程的第二大要素；而所謂目標，就是「針對決策所須完成的事項，或所欲追求的價值，定義出清楚的範圍」。

《決策之難》一書作者保羅‧納特則認為，有效的目標應具有兩個特性：一是「可以明確預期結果」，例如開支減少、市占率增加等；二是「可以發揮『導向』作用」，亦即將研究焦點集中在一個預期結果上，使所有人都在共同的框架下，自由思考各種可能的解決方案，進而提高得出最佳提案的機率。

設定目標看似簡單，但一般人在做決策時，卻經常犯下兩個思考模式上的錯誤，導致目標失焦：
1.思維策略（抓到籃裡就是菜）：決策者從多項建議中，發現一個可促成行動的建議，就將此建議直接轉化為具體解決方案。這種隨便抓到一個「應該可用」的做法，就一股腦地投入的做法，通常沒能仔細分析該項建議是否真能達成預期結果，因而很可能忽略其他更好的機會。

2.問題策略（頭痛醫頭，腳痛醫腳）：決策者一心只想在最短時間內，解決眼前的問題，於是只分析徵兆，就直接推論出對應的解決方案，不但沒有檢視是否只觀察到問題的表象，也沒有思考解決方案是否真能完整解決問題。

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＊文／謝明彧

決策第二步：設定目標
美國俄亥俄州立大學天文系原本沒有天文觀測望遠鏡，使其在學術研究上處於劣勢。後來，他們有機會和亞歷桑那州立大學合建一座望遠鏡，同時解決兩校在這方面的問題。

不久，新上任的俄亥俄州立大學校長銜命提高學校聲譽，於是擬定一項「大科學」計畫，打算將原訂望遠鏡建造計畫的規格，升級為直徑8公尺的光學望遠鏡。接下來3年內，計畫日益膨脹，變成建立一座世界最大口徑的光學望遠鏡，耗資也從2萬5000美元暴增到2000萬美元，最後拖垮財政預算，不僅計畫夭折，之前的投資也付諸流水。——《決策之難》，保羅‧納特（Paul Nutt）

在這個案例中，俄亥俄州立大學始終沒能釐清究竟是要追求「更高的聲譽」或「更好的天文研究設備」？若是後者，大可不必斥資興建如此大型的望遠鏡；若要提升校譽，還有其他更經濟實際的方法，也能達到相同目的。由於目標不夠明確，導致決策者緊抓著「更大望遠鏡＝提升校譽」的想法，最後落得失敗收場。

兩個迷思，導致目標設定錯誤
管理大師彼得‧杜拉克（Peter Drucker）將「設定目標」，視為決策過程的第二大要素；而所謂目標，就是「針對決策所須完成的事項，或所欲追求的價值，定義出清楚的範圍」。

《決策之難》一書作者保羅‧納特則認為，有效的目標應具有兩個特性：一是「可以明確預期結果」，例如開支減少、市占率增加等；二是「可以發揮『導向』作用」，亦即將研究焦點集中在一個預期結果上，使所有人都在共同的框架下，自由思考各種可能的解決方案，進而提高得出最佳提案的機率。

設定目標看似簡單，但一般人在做決策時，卻經常犯下兩個思考模式上的錯誤，導致目標失焦：
1.思維策略（抓到籃裡就是菜）：決策者從多項建議中，發現一個可促成行動的建議，就將此建議直接轉化為具體解決方案。這種隨便抓到一個「應該可用」的做法，就一股腦地投入的做法，通常沒能仔細分析該項建議是否真能達成預期結果，因而很可能忽略其他更好的機會。

2.問題策略（頭痛醫頭，腳痛醫腳）：決策者一心只想在最短時間內，解決眼前的問題，於是只分析徵兆，就直接推論出對應的解決方案，不但沒有檢視是否只觀察到問題的表象，也沒有思考解決方案是否真能完整解決問題。


釐清問題本質，找出正確目標
即使知道「以解決方案為導向」的思考模式，很容易造成草率投入的錯誤，但大多數人還是很難改變。納特建議，為避免這類錯誤，可以透過「集體腦力激盪」的方式，以找出正確的目標，其做法如下：

首先召集小組成員，讓每個人在了解問題內容後，盡可能發揮想像力，提出自己想到的解決方案。其次，每位成員在列出解決方案的同時，還必須寫下每個解決方案預計可達成的目標。再來，由小組主持人負責向全體成員公布所有的解決方案，及其各自對應的預期結果。最後，團隊成員可逐一審視大家集思廣益的結果，思索從問題的表象到核心，分別適用哪些解決方案。

這個群體腦力激盪的做法，雖然從結果看似是在列舉與評估可能的解決方案，然而在過程中，小組成員卻可以從最終得出的清單中，清楚看出哪些提議的應用範圍較廣，哪些又只見樹不見林，有助於釐清問題的本質，進而確認真正的目標。

用「階梯法」，為目標排序
依據前述方法找出真正的目標之後，接下來最重要的就是針對各個目標，排定輕重緩急的順序。納特指出，在為目標排序時，可透過「階梯法」來建立目標的等級關係，藉以確認各種解決方案之間的因果或層級關係，導出真正的目標，進而擬定出一套完的問題整解決計畫。

所謂「階梯法」，就是在確立一個目標之後，往上一個層次追問「為什麼可以做到」，向下一個層次追問「如何做到」，以追溯問題從表象到根源之間的種種關係。

納特以福特汽車（Ford）在1980年代推動改革時的思考過程為例，說明福特汽車如何運用「階梯法」，來思考如何因應員工生產力下降的問題：
當有人提出「增聘員工」這項改善措施時，立即反問「為什麼這樣做可以提高生產力？」於是得出「可以減少工作負擔」的答案。然後再追問「為什麼要降低工作負擔？」這時得到的答案或許就是「可以激勵中階主管」⋯⋯在經過層層追問「理由」與「做法」之間的關係後，就能為「做法」和「目標」排出順序關係，從而協助決策者找出正確的目標，以及達成目標的實際方案。
更多精采內容，請見《經理人月刊》8月號