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＊文／謝明彧

決策不只是資訊的堆積，而是「洞察」與「判斷」的過程。鍛鍊洞察力，你需要善用流程、工具的技術，來檢視問題、做出分析；提高判斷力，你需要察覺人心不理性的盲點，用紀律避開認知陷阱，成為高品質的決策者。

小到中午要吃什麼、大到結婚生子就業的個人生涯規畫，每個人每天都會碰上無數的決策瞬間，有些甚至快得連當事人都沒有察覺。但仔細想想，在做這些決定時，有人總是猶豫不決、有人明快果斷（不知是太衝動，還是已經設想周延），更有些人乾脆省去做決定的時間，一切照舊。

人生，其實就是一連串「決策」的累積，決策不只反映出性格，一個人所下決策的好壞，也決定了他一生的境遇。但是，就算每天都要做許多決定，你可曾想過自己從面臨抉擇的那一刻起，到最後展開行動、得出成果，究竟經歷了什麼？正如《決策一本通》作者：亞倫‧巴克（Alan Barker）所問，「對於決策的思考過程，我們多久才認真地思考一次？」

一個品質好的決策，應該要能面面俱到；而要讓決策沒有遺漏，決策者必須了解事情的來龍去脈，思考問題各個面向，考慮各種可能選擇。所以巴克指出，決策品質要好，需要「大量的思考」。

但「大部分的決策，其實並未經過真正的思考，」巴克說，一般人在做決策前，幾乎不曾細想「問題的真正原因是什麼」「要達到什麼目的」「會牽涉到哪些層面」「標準和底線是什麼」而是先做了再說，然後且戰且走、見招拆招。缺乏完整的考量，結果就如哈佛大學的研究發現，企業決策的正確性平均只有50%！這樣的數字，跟擲銅板又有什麼不同！

嚴謹落實決策流程，提高正確率
然而，思考不是資訊的堆積，而是一種「認知」與「判斷」的過程，要提高決策品質，就必須讓過程中所有面向都被認知、所有細節都被取捨判斷；也就是說，要做好決策，你需要有一套流程來幫自己檢視問題、確保品質。

不管是領導學大師華倫‧班尼斯（Warren Bennis）劃分的「決斷程序」（準備、決斷、執行）、管理學之父彼得‧杜拉克（Peter Drucker）所界定的「決策6步驟」

（1.確定問題類型；2.定義問題；3.針對問題，界定解決方案的範圍；4.採取正確而非可接受的決策；5.將行動納入決策之中，以便執行；6.根據事件進展，檢視決策的正確性和有效性），或是其他諸多與決策領域相關的學者及著作，基本上都包含以下5個關鍵，以下劃分為5個階段，加以說明其中最重要的思考課題：

步驟1：問題分析
問題發生時，經理人的第一件工作絕對不是趕快找解決方案，而是先靜下心來檢視「哪裡有問題」「問題是什麼」，確認問題的性質與內容，才能明白要做什麼決策，以及有沒有必要做這個決策，否則盲目投入，下場往往是做白工，浪費精力又一事無成。

步驟2：設定目標
設定目標就是希望「將問題修補到何種狀態」「要滿足什麼需求」，也就是找出「決策的價值」。目標確立後，所有人才能在同一個框架裡思考，否則各自為政、各有立場，就連「做到何種程度才叫成功」「所做的工作是否有效」，也無從判定。
步驟3：擬定對策
要解決問題不會只有一條路走，透過腦力激盪，經理人應該積極找出各種有創意的解決方案，才有機會得到最佳的解決方案。在過程中，絕不要只想依賴過去的成功經驗，也要思考時空環境的不同，需要新的對應做法。

步驟4：選擇方案
在評定方案的優劣時，除了要考量成本與效益之外，最重要的是要以組織目標與價值為依歸，秉持著道德與責任感做決定，否則陷入數字的迷思，很容易讓決策者做出違反正確價值觀的決定，因小失大，破壞原本解決問題的立意。

步驟5：執行與回饋
沒有好的執行，決策方案設計得再完美也無用。執行時，除了定期追蹤、評量執行進度與成效外，更重要的任務是「觀察環境」，留意是否該依外界情勢，改變調整計畫內容，否則閉門造車，很容易在執行上偏離軌道。如果能將上述每個步驟都做到位，就能有效降低計畫與現實出現落差的風險，讓決策一次就做對！

活用決策工具，抓出正確決斷的關鍵
人的能力有限，很難單憑一己之力，就做出面面俱到的判斷。為強化資訊蒐集與分析的能力，各種決策分析工具應運而生，協助決策者做出更好的情報分析，更透徹地了解局勢與環境。然而，決策工具只是輔助決策者發掘重點（例如，哪些資訊是決策的關鍵點、是否要繼續找更多資訊、還是現在就可以做決策了），並不能代替經理人做決策。

真正重要的，是決策者能否從一次次的決策中，做到自我智識的鍛鍊與經驗資料庫的建立，從而培養起屬於自己的「決策直覺」——面對不確定的環境，知道該去哪裡找到有用的情報、該用什麼工具來分析情勢——這才是決策品質能否提升的關鍵。

即使掌握了工具，也仔細走完流程，依然不能保證做出來的決策一定是好的。因為人們在判讀資訊、取捨方案時，看似是理性的思考過程，實際上或多或少都會受到心理與認知上的影響，就算眼前的證據再怎麼客觀，還是很容易做出非理性、不客觀，甚至是「只想滿足一時痛快」的決定。

以《左右決策的迷惑力》書中的一個例子來說明：人們在進行工作面談，經常以自己做為「理想員工」的標準，於是碰到屬性和自己類似的應徵者，馬上覺得一拍即合，較想聘用這樣的人。但實際上，該次面談的結果，只說明了應徵者與主管屬性相合，並不等同於符合公司用人的需求。由此可見，這種被第一印象左右所產生的「診斷偏差」（diagnosis bias）效果，有時反而凌駕了首要目標（為公司找到好人才）。

儘管理論和實務都證實，人們的想法和判斷不盡然都是理性的，但正如前哈佛商學院教授約翰‧哈默德（John Hammond）所說，「察覺就是防範。」我們必須坦承自己在做決定時，確實會有偏見、盲點、不周延和不理性的地方，以謙遜的態度，為自己在決策過程中建立起規則與紀律，協助自己或他人找出思考上的錯誤，避免誤判，維持決策的品質。更多精采內容，請見《經理人月刊》8月號

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