經理人月刊 / 2009/08/04


*文/謝明彧

決策第一步:分析現狀、界定問題
英國某報紙曾舉辦一項高額獎金的有獎徵答活動,題目是:「在一個充氣不足的熱氣球上,載著3位科學家:環保專家可拯救世人不受環境污染而面臨死亡;核子專家有能力防止全球性核子戰爭,使地球免於滅亡;糧食專家能在不毛之地種植食物,使幾千萬人脫離饑荒。熱氣球即將墜毀,必須丟出一人以減輕載重,使其餘兩人得以活存,請問該丟下哪位科學家?」

問題見報後,很多熱心讀者回覆報社,答案多在討論哪位科學家比較重要,爭吵不休。最後結果出來了,答對的居然是一位小男孩,他的答案再簡單不過——丟下那個最胖的人!——《請給我結果》,姜汝祥

請把題目再看一次
題目問的是「如何防止熱氣球超重墜毀」,所以答案自然是「減重活命」;至於「誰對人類貢獻比較大」,根本與問題無關。這只是個趣味益智問答,但是從人們思考解答的過程即可看出,多數人之所以做錯決策,主因就在於對問題辨識不清和界定錯誤。而當方向與目標設定錯誤,就算接下來的活動執行得再完美,也不過是徒勞。
分析現狀:「階梯式程序」層層剝解問題本質。

曾任《財星》(Fortune)雜誌編輯的裴林‧史崔克(Perrin Stryker),1965年在《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)發表〈你可以分析這個問題嗎?〉(Can you analyze this problem: A management exercise)一文,將「問題」定義為:現實與預期標準發生差距。

當事情的結果不如預期時,幾乎人人都能指出「有問題」,但深入探究「問題是什麼」時,大家的認定往往南轅北轍。史崔克強調,這是因為人們習慣以自身經驗或對事情的理解程度,對於問題的成因驟下「想當然爾」的直覺判斷。

企業所面臨的狀況錯綜複雜,試圖解決一個問題的起因時,經常又會牽扯出另一個或多個有待解決的問題,就像階梯般層層相連。因此,唯有能以更宏觀、全面的格局來看待問題,才能找出正確的解決方案。

針對如何解析問題,《決策一本通》一書建議,經理人在面對問題時,可先擬出一份問題報告,並且務必要確認以下3件事:
1.初始狀況:你現在所處的情況;2.目標狀況:你要達成什麼目標;3.處理狀況:你如何達成目標狀況。

一旦釐清了問題的現況,就能將問題結構化,從而區分出何者才是當前問題的現實面,何者又是我們自身構想出來的假設或判斷。
界定問題Step 1:一般性問題vs.例外事件
管理大師彼得‧杜拉克(Peter Drucker)在1967年所著〈有效的決策〉(The effective decision)一文中指出,面對問題時,有效能的經理人不會只關切決策的速度,而會先問:「這個問題是會導致整個基本秩序大亂,或只是現有運作程序脫軌的前兆?」

杜拉克發現,經理人每天在職場遇到的問題,多半屬於「一般性問題」(亦即可透過建立規則或原則來解答的問題),但決策者卻常錯將一般性問題,視為一連串獨立事件,結果只是治標不治本,忽略了一些看似微不足道的日常瑣事,往往是其他更重大事件的前兆。

以工廠熱水管接頭發生滲漏為例,情況有可能是其中一條管線破損(例外或特殊事件),只要修補好即可;但若問題持續發生,就可能是整個系統出問題,因而必須全面更新設備,以免在未來引發重大災難。

界定問題Step 2:定義錯誤vs.認知不清
由此可見,經理人必須先區分問題涉及的是整體或個別層面,再透過諸如「出了什麼事?」「重點在哪裡?」「關鍵是什麼?」等問題追根究柢,才能有效地界定問題。不過,杜拉克也提醒,在定義問題時,最危險的不是做出錯誤定義,而是提出似是而非、又不完整的定義。

1966年,美國國會強烈抨擊汽車業者所生產的車輛不夠安全。面對批評,業者卻是一頭霧水,因為他們一直致力於行車安全教育,而且也有所成效:受過安全駕駛訓練的駕駛人,肇事率遠較一般人更低,每千人的肇事率也逐年下滑。

但數據也顯示,交通事故的總件數卻持續攀升,車禍的嚴重程度更有過之無不及。這是因為,汽車業者在考量車輛安全時,是以「駕駛人駕駛得當」為前提,因此致力於安全駕駛的宣導,卻忽略了消費者真正的需求是:「萬一自己駕駛不當,汽車的安全性也要經得起考驗」。

汽車業者以一個似是而非、不夠充分的定義(駕駛人必須駕駛得當)出發,而做出「不用強化汽車結構」的決策,最終引來社會大眾「生產的車輛不夠安全」的抨擊。

為了擺脫「對問題定義不清」之苦,杜拉克建議,經理人在碰到問題時,應該將所有可觀察到的事實,都用來反覆檢驗問題定義的正確性,不斷地自問:「既有的定義,真能解釋已觀察到的所有事件嗎?」一旦發現有無法涵蓋的項目,即使情節再輕微,也必須回過頭思索,是否有必要重新定義問題,確保問題的界定精確與完整。
更多精采內文請詳見本期《經理人月刊》8月號

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