經理人月刊 / 2009/08/04


*文/謝明彧

決策第一步:分析現狀、界定問題
英國某報紙曾舉辦一項高額獎金的有獎徵答活動,題目是:「在一個充氣不足的熱氣球上,載著3位科學家:環保專家可拯救世人不受環境污染而面臨死亡;核子專家有能力防止全球性核子戰爭,使地球免於滅亡;糧食專家能在不毛之地種植食物,使幾千萬人脫離饑荒。熱氣球即將墜毀,必須丟出一人以減輕載重,使其餘兩人得以活存,請問該丟下哪位科學家?」

問題見報後,很多熱心讀者回覆報社,答案多在討論哪位科學家比較重要,爭吵不休。最後結果出來了,答對的居然是一位小男孩,他的答案再簡單不過——丟下那個最胖的人!——《請給我結果》,姜汝祥

請把題目再看一次
題目問的是「如何防止熱氣球超重墜毀」,所以答案自然是「減重活命」;至於「誰對人類貢獻比較大」,根本與問題無關。這只是個趣味益智問答,但是從人們思考解答的過程即可看出,多數人之所以做錯決策,主因就在於對問題辨識不清和界定錯誤。而當方向與目標設定錯誤,就算接下來的活動執行得再完美,也不過是徒勞。
分析現狀:「階梯式程序」層層剝解問題本質。

曾任《財星》(Fortune)雜誌編輯的裴林‧史崔克(Perrin Stryker),1965年在《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)發表〈你可以分析這個問題嗎?〉(Can you analyze this problem: A management exercise)一文,將「問題」定義為:現實與預期標準發生差距。

當事情的結果不如預期時,幾乎人人都能指出「有問題」,但深入探究「問題是什麼」時,大家的認定往往南轅北轍。史崔克強調,這是因為人們習慣以自身經驗或對事情的理解程度,對於問題的成因驟下「想當然爾」的直覺判斷。

企業所面臨的狀況錯綜複雜,試圖解決一個問題的起因時,經常又會牽扯出另一個或多個有待解決的問題,就像階梯般層層相連。因此,唯有能以更宏觀、全面的格局來看待問題,才能找出正確的解決方案。

針對如何解析問題,《決策一本通》一書建議,經理人在面對問題時,可先擬出一份問題報告,並且務必要確認以下3件事:
1.初始狀況:你現在所處的情況;2.目標狀況:你要達成什麼目標;3.處理狀況:你如何達成目標狀況。

一旦釐清了問題的現況,就能將問題結構化,從而區分出何者才是當前問題的現實面,何者又是我們自身構想出來的假設或判斷。 決策第二步:設定目標
美國俄亥俄州立大學天文系原本沒有天文觀測望遠鏡,使其在學術研究上處於劣勢。後來,他們有機會和亞歷桑那州立大學合建一座望遠鏡,同時解決兩校在這方面的問題。

不久,新上任的俄亥俄州立大學校長銜命提高學校聲譽,於是擬定一項「大科學」計畫,打算將原訂望遠鏡建造計畫的規格,升級為直徑8公尺的光學望遠鏡。接下來3年內,計畫日益膨脹,變成建立一座世界最大口徑的光學望遠鏡,耗資也從2萬5000美元暴增到2000萬美元,最後拖垮財政預算,不僅計畫夭折,之前的投資也付諸流水。——《決策之難》,保羅‧納特(Paul Nutt)

在這個案例中,俄亥俄州立大學始終沒能釐清究竟是要追求「更高的聲譽」或「更好的天文研究設備」?若是後者,大可不必斥資興建如此大型的望遠鏡;若要提升校譽,還有其他更經濟實際的方法,也能達到相同目的。由於目標不夠明確,導致決策者緊抓著「更大望遠鏡=提升校譽」的想法,最後落得失敗收場。

兩個迷思,導致目標設定錯誤
管理大師彼得‧杜拉克(Peter Drucker)將「設定目標」,視為決策過程的第二大要素;而所謂目標,就是「針對決策所須完成的事項,或所欲追求的價值,定義出清楚的範圍」。

《決策之難》一書作者保羅‧納特則認為,有效的目標應具有兩個特性:一是「可以明確預期結果」,例如開支減少、市占率增加等;二是「可以發揮『導向』作用」,亦即將研究焦點集中在一個預期結果上,使所有人都在共同的框架下,自由思考各種可能的解決方案,進而提高得出最佳提案的機率。

設定目標看似簡單,但一般人在做決策時,卻經常犯下兩個思考模式上的錯誤,導致目標失焦:
1.思維策略(抓到籃裡就是菜):決策者從多項建議中,發現一個可促成行動的建議,就將此建議直接轉化為具體解決方案。這種隨便抓到一個「應該可用」的做法,就一股腦地投入的做法,通常沒能仔細分析該項建議是否真能達成預期結果,因而很可能忽略其他更好的機會。

2.問題策略(頭痛醫頭,腳痛醫腳):決策者一心只想在最短時間內,解決眼前的問題,於是只分析徵兆,就直接推論出對應的解決方案,不但沒有檢視是否只觀察到問題的表象,也沒有思考解決方案是否真能完整解決問題。

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*文/謝明彧

決策第二步:設定目標
美國俄亥俄州立大學天文系原本沒有天文觀測望遠鏡,使其在學術研究上處於劣勢。後來,他們有機會和亞歷桑那州立大學合建一座望遠鏡,同時解決兩校在這方面的問題。

不久,新上任的俄亥俄州立大學校長銜命提高學校聲譽,於是擬定一項「大科學」計畫,打算將原訂望遠鏡建造計畫的規格,升級為直徑8公尺的光學望遠鏡。接下來3年內,計畫日益膨脹,變成建立一座世界最大口徑的光學望遠鏡,耗資也從2萬5000美元暴增到2000萬美元,最後拖垮財政預算,不僅計畫夭折,之前的投資也付諸流水。——《決策之難》,保羅‧納特(Paul Nutt)

在這個案例中,俄亥俄州立大學始終沒能釐清究竟是要追求「更高的聲譽」或「更好的天文研究設備」?若是後者,大可不必斥資興建如此大型的望遠鏡;若要提升校譽,還有其他更經濟實際的方法,也能達到相同目的。由於目標不夠明確,導致決策者緊抓著「更大望遠鏡=提升校譽」的想法,最後落得失敗收場。

兩個迷思,導致目標設定錯誤
管理大師彼得‧杜拉克(Peter Drucker)將「設定目標」,視為決策過程的第二大要素;而所謂目標,就是「針對決策所須完成的事項,或所欲追求的價值,定義出清楚的範圍」。

《決策之難》一書作者保羅‧納特則認為,有效的目標應具有兩個特性:一是「可以明確預期結果」,例如開支減少、市占率增加等;二是「可以發揮『導向』作用」,亦即將研究焦點集中在一個預期結果上,使所有人都在共同的框架下,自由思考各種可能的解決方案,進而提高得出最佳提案的機率。

設定目標看似簡單,但一般人在做決策時,卻經常犯下兩個思考模式上的錯誤,導致目標失焦:
1.思維策略(抓到籃裡就是菜):決策者從多項建議中,發現一個可促成行動的建議,就將此建議直接轉化為具體解決方案。這種隨便抓到一個「應該可用」的做法,就一股腦地投入的做法,通常沒能仔細分析該項建議是否真能達成預期結果,因而很可能忽略其他更好的機會。

2.問題策略(頭痛醫頭,腳痛醫腳):決策者一心只想在最短時間內,解決眼前的問題,於是只分析徵兆,就直接推論出對應的解決方案,不但沒有檢視是否只觀察到問題的表象,也沒有思考解決方案是否真能完整解決問題。


釐清問題本質,找出正確目標
即使知道「以解決方案為導向」的思考模式,很容易造成草率投入的錯誤,但大多數人還是很難改變。納特建議,為避免這類錯誤,可以透過「集體腦力激盪」的方式,以找出正確的目標,其做法如下:

首先召集小組成員,讓每個人在了解問題內容後,盡可能發揮想像力,提出自己想到的解決方案。其次,每位成員在列出解決方案的同時,還必須寫下每個解決方案預計可達成的目標。再來,由小組主持人負責向全體成員公布所有的解決方案,及其各自對應的預期結果。最後,團隊成員可逐一審視大家集思廣益的結果,思索從問題的表象到核心,分別適用哪些解決方案。

這個群體腦力激盪的做法,雖然從結果看似是在列舉與評估可能的解決方案,然而在過程中,小組成員卻可以從最終得出的清單中,清楚看出哪些提議的應用範圍較廣,哪些又只見樹不見林,有助於釐清問題的本質,進而確認真正的目標。

用「階梯法」,為目標排序
依據前述方法找出真正的目標之後,接下來最重要的就是針對各個目標,排定輕重緩急的順序。納特指出,在為目標排序時,可透過「階梯法」來建立目標的等級關係,藉以確認各種解決方案之間的因果或層級關係,導出真正的目標,進而擬定出一套完的問題整解決計畫。

所謂「階梯法」,就是在確立一個目標之後,往上一個層次追問「為什麼可以做到」,向下一個層次追問「如何做到」,以追溯問題從表象到根源之間的種種關係。

納特以福特汽車(Ford)在1980年代推動改革時的思考過程為例,說明福特汽車如何運用「階梯法」,來思考如何因應員工生產力下降的問題:
當有人提出「增聘員工」這項改善措施時,立即反問「為什麼這樣做可以提高生產力?」於是得出「可以減少工作負擔」的答案。然後再追問「為什麼要降低工作負擔?」這時得到的答案或許就是「可以激勵中階主管」⋯⋯在經過層層追問「理由」與「做法」之間的關係後,就能為「做法」和「目標」排出順序關係,從而協助決策者找出正確的目標,以及達成目標的實際方案。
更多精采內容,請見《經理人月刊》8月號

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