*文/謝明彧

決策不只是資訊的堆積,而是「洞察」與「判斷」的過程。鍛鍊洞察力,你需要善用流程、工具的技術,來檢視問題、做出分析;提高判斷力,你需要察覺人心不理性的盲點,用紀律避開認知陷阱,成為高品質的決策者。

小到中午要吃什麼、大到結婚生子就業的個人生涯規畫,每個人每天都會碰上無數的決策瞬間,有些甚至快得連當事人都沒有察覺。但仔細想想,在做這些決定時,有人總是猶豫不決、有人明快果斷(不知是太衝動,還是已經設想周延),更有些人乾脆省去做決定的時間,一切照舊。

人生,其實就是一連串「決策」的累積,決策不只反映出性格,一個人所下決策的好壞,也決定了他一生的境遇。但是,就算每天都要做許多決定,你可曾想過自己從面臨抉擇的那一刻起,到最後展開行動、得出成果,究竟經歷了什麼?正如《決策一本通》作者:亞倫‧巴克(Alan Barker)所問,「對於決策的思考過程,我們多久才認真地思考一次?」

一個品質好的決策,應該要能面面俱到;而要讓決策沒有遺漏,決策者必須了解事情的來龍去脈,思考問題各個面向,考慮各種可能選擇。所以巴克指出,決策品質要好,需要「大量的思考」。

但「大部分的決策,其實並未經過真正的思考,」巴克說,一般人在做決策前,幾乎不曾細想「問題的真正原因是什麼」「要達到什麼目的」「會牽涉到哪些層面」「標準和底線是什麼而是先做了再說,然後且戰且走、見招拆招。缺乏完整的考量,結果就如哈佛大學的研究發現,企業決策的正確性平均只有50%!這樣的數字,跟擲銅板又有什麼不同!

嚴謹落實決策流程,提高正確率
然而,思考不是資訊的堆積,而是一種「認知」與「判斷」的過程,要提高決策品質,就必須讓過程中所有面向都被認知、所有細節都被取捨判斷;也就是說,要做好決策,你需要有一套流程來幫自己檢視問題、確保品質。

不管是領導學大師華倫‧班尼斯(Warren Bennis)劃分的「決斷程序」(準備、決斷、執行)、管理學之父彼得‧杜拉克(Peter Drucker)所界定的「決策6步驟」

1.確定問題類型;2.定義問題;3.針對問題,界定解決方案的範圍;4.採取正確而非可接受的決策;5.將行動納入決策之中,以便執行;6.根據事件進展,檢視決策的正確性和有效性),或是其他諸多與決策領域相關的學者及著作,基本上都包含以下5個關鍵,以下劃分為5個階段,加以說明其中最重要的思考課題:

步驟1:問題分析
問題發生時,經理人的第一件工作絕對不是趕快找解決方案,而是先靜下心來檢視「哪裡有問題」「問題是什麼」,確認問題的性質與內容,才能明白要做什麼決策,以及有沒有必要做這個決策,否則盲目投入,下場往往是做白工,浪費精力又一事無成。

步驟2:設定目標
設定目標就是希望「將問題修補到何種狀態」「要滿足什麼需求」,也就是找出「決策的價值」。目標確立後,所有人才能在同一個框架裡思考,否則各自為政、各有立場,就連「做到何種程度才叫成功」「所做的工作是否有效」,也無從判定。
步驟3:擬定對策
要解決問題不會只有一條路走,透過腦力激盪,經理人應該積極找出各種有創意的解決方案,才有機會得到最佳的解決方案。在過程中,絕不要只想依賴過去的成功經驗,也要思考時空環境的不同,需要新的對應做法。

步驟4:選擇方案
在評定方案的優劣時,除了要考量成本與效益之外,最重要的是要以組織目標與價值為依歸,秉持著道德與責任感做決定,否則陷入數字的迷思,很容易讓決策者做出違反正確價值觀的決定,因小失大,破壞原本解決問題的立意。

步驟5:執行與回饋
沒有好的執行,決策方案設計得再完美也無用。執行時,除了定期追蹤、評量執行進度與成效外,更重要的任務是「觀察環境」,留意是否該依外界情勢,改變調整計畫內容,否則閉門造車,很容易在執行上偏離軌道。如果能將上述每個步驟都做到位,就能有效降低計畫與現實出現落差的風險,讓決策一次就做對!

活用決策工具,抓出正確決斷的關鍵
人的能力有限,很難單憑一己之力,就做出面面俱到的判斷。為強化資訊蒐集與分析的能力,各種決策分析工具應運而生,協助決策者做出更好的情報分析,更透徹地了解局勢與環境。然而,決策工具只是輔助決策者發掘重點(例如,哪些資訊是決策的關鍵點、是否要繼續找更多資訊、還是現在就可以做決策了),並不能代替經理人做決策。

真正重要的,是決策者能否從一次次的決策中,做到自我智識的鍛鍊與經驗資料庫的建立,從而培養起屬於自己的「決策直覺」——面對不確定的環境,知道該去哪裡找到有用的情報、該用什麼工具來分析情勢——這才是決策品質能否提升的關鍵。

即使掌握了工具,也仔細走完流程,依然不能保證做出來的決策一定是好的。因為人們在判讀資訊、取捨方案時,看似是理性的思考過程,實際上或多或少都會受到心理與認知上的影響,就算眼前的證據再怎麼客觀,還是很容易做出非理性、不客觀,甚至是「只想滿足一時痛快」的決定。

以《左右決策的迷惑力》書中的一個例子來說明:人們在進行工作面談,經常以自己做為「理想員工」的標準,於是碰到屬性和自己類似的應徵者,馬上覺得一拍即合,較想聘用這樣的人。但實際上,該次面談的結果,只說明了應徵者與主管屬性相合,並不等同於符合公司用人的需求。由此可見,這種被第一印象左右所產生的「診斷偏差」(diagnosis bias)效果,有時反而凌駕了首要目標(為公司找到好人才)。

儘管理論和實務都證實,人們的想法和判斷不盡然都是理性的,但正如前哈佛商學院教授約翰‧哈默德(John Hammond)所說,「察覺就是防範。」我們必須坦承自己在做決定時,確實會有偏見、盲點、不周延和不理性的地方,以謙遜的態度,為自己在決策過程中建立起規則與紀律,協助自己或他人找出思考上的錯誤,避免誤判,維持決策的品質。更多精采內容,請見《經理人月刊》8月號

http://times.hinet.net/times/magazine.do?magid=6182&newsid=2280123&next=2

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