經理人月刊 / 2009/04/02


*文/文及元

專業主義、事實依據與高層觀點的內隱知識,是馬文.鮑爾留給麥肯錫最有價值的無形資產。每當麥肯錫人遭遇困難時,心裡總會想「如果是鮑爾的話,他會怎麼做」來思考。如果你以為,麥肯錫只有MECE、邏輯樹與金字塔原理……等「硬技巧」,你可能忽略了它在商業管理史的創新與意義。

如果你不認識馬文.鮑爾(Marvin Bower),你可能在管理的知識殿堂中,和一位與彼得‧杜拉克(Peter Drucker)齊名的大師級人物擦肩而過。如果想知道「如何像個麥肯錫人一樣工作」,就一定要先認識馬文.鮑爾,這位建立麥肯錫價值觀的的「管理顧問之父」,以及他留給麥肯錫的無形遺產——專業主義、事實依據與高層觀點的內隱知識。

鮑爾是界定「管理顧問」一詞的先驅,也被稱為「麥肯錫的靈魂」(The Soul of McKinsey),他的母校哈佛商學院將他選為「20世紀全美商業領袖」之一,對他有這樣的描述:

「鮑爾被公認為『現代管理顧問之父』。他帶領麥肯錫在全球擴張,也為麥肯錫創造了許多顧問工具與應用方法,使得公司營收增加10倍(編按:1950至1967年鮑爾擔任董事長兼總裁(managing director)期間,營收從200萬美元增為2000萬美元)。他首創雇用商學院畢業生擔任顧問的做法,並透過推行『升遷或走人』(up or out)的政策,以培育未來的麥肯錫合夥人。」

關於麥肯錫,鮑爾說的其實是…
對鮑爾來說,麥肯錫的形象是:我們言行一致。在《麥肯錫傳奇》(McKinsey’s Marvin Bower)一書中,鮑爾對於麥肯錫的定位如下:

「商業(business)。我們是提供管理顧問諮詢服務的專業機構(firm)。我們沒有員工,只有具備個人尊嚴的成員與同事。我們沒有商業計畫,只有遠大志向。我們沒有規則,只有價值觀。我們不是管理者(manager)、不是觀念的倡議者(promoter)、不是概念的建構者(constructor),我們只是管理顧問。」

在鮑爾心中,理想的麥肯錫人(McKinsey-ite)的樣貌是:高潔的品格、聰明、負責、創新(initiative)與想像力(imagination)。為了招募及留住世界最頂尖的人才,他認為最重要的並不是讓員工為組織的目標服務,而是建構一個值得員工貢獻並獲得創造力、熱情與積極的組織,並且設法讓這群聰明人能夠因為從事一項正當又受人尊敬的專業,而得到應有的報酬。

而為了讓管理顧問能夠享有如同醫師及律師般的專業認定及地位,他透過以身作則,為麥肯錫樹立了嚴謹的價值觀,並進而成為管理顧問專業的黃金準則。

專業主義(professionalism)
專業之一:追問「為什麼?」1930至1933年,鮑爾進入眾達(Jones Day)律師事務所工作。在此期間,正逢華爾街股市崩盤的經濟大蕭條時代,他的主要工作就是為倒閉公司查帳。當大家都不細究「真正原因究竟為何」時,他一邊查帳、一邊訪談11家企業執行長,發現「層級制度」(hierarchy)是造成這些聰明過人的執行長失敗的主因,因為層級隔絕了他們接獲足夠的訊息,導致無法做出正確決斷;也因為員工都按照層級體制聽命行事,缺乏勇於任事的態度。

這個重要的觀察,讓鮑爾體悟到追問「為什麼?」的重要性,並且深植於麥肯錫的企業文化中。

專業之二:客戶第一。鮑爾在1939年接掌麥肯錫時,首要的就是打破層級制度,營造能夠「說真話」的環境,凡事以客戶利益為優先考量,實踐「客戶第一」的目標。 專業之三:誠信。由於鮑爾了解1930年代經濟大蕭條期間企業倒閉的真正原因,因此他深切體認到企業管理高層亟需公正、嚴格遵守倫理道德的第三者,給予他們在管理與策略上的建議。因此,他認為,身為專業服務機構絕對不能輕忽誠正信實原則。管理顧問就像是醫院的醫師,是為了治好病患的疾病而工作,而不是為了替醫院謀求利潤而工作,因此鮑爾認為,所謂的管理顧問應該是為了客戶(病患),而不是為了自己的公司賺取暴利(醫院)。

專業之四:衣著與文件。為了建立「專業」,鮑爾嚴格管控麥肯錫的品牌形象,就連衣著都有明確規定,鮑爾甚至所有員工禁穿菱形樣式的襪子,因為「那會分散客戶的注意力」。身為麥肯錫人,一定要穿得和客戶一樣,才不會分散對方的注意力。

專業也表現在文件的格式,鮑爾認為,要讓客戶「一眼就能辨認出哪一份文件出自於麥肯錫」的程度,因此嚴格規範報告書、各種文件的遣詞造句的方式,甚至連裝訂方式也在追求專業範圍之內。

高層觀點(top-management approach)
鮑爾堅信,美國企業執行長有一個尚未被滿足的需求,那就是希望得到更多對於策略與管理的建議,只要這些「外人」能具有專業水準、能從「跟自己一樣的高度」看事情並了解問題。

他認為,許多企業執行長都很希望能找到值得信任的人,為他們心中難以對人吐露的管理問題找到解答,而最適合擔任這個角色的人,就是管理顧問。因此,鮑爾將麥肯錫服務對象定位在「向各類企業執行長針對各種重大的管理問題,提供受人尊重、獨立公正的建議」,協助全球企業執行長解決問題及做出正確決策。

秉持「客戶利益第一」,因此凡事都要以組織的全盤考量做為基礎,這就是高層觀點的真諦。具有高層觀點,不但能夠避免見樹不見林的狹隘觀點,還能打破原本以部門為界的縱切式垂直觀點,改以橫切式的水平觀點,從更高一層的視野、以跨部門的觀點與整體性看待問題,進而直指問題核心,找到問題解決的根本對策。

事實基礎(fact-based)
鮑爾非常注重事實,他堅持一定要彙整企業內部與外部的各種基本事實,這樣才能確認企業採取特定做法時的所有背景,依據事實展開嚴謹的分析,並且追根究柢找出真正的問題。在麥肯錫,專業主義也表現在每個人都有表達異議的權利與義務。例如,在會議中每個人具有質疑他人的觀點「是否基於事實?或只是陷入以經驗法則為推論的陷阱?」

事實基礎還必須和行動導向結合,鮑爾認為,商業的問題往往與外部環境息息相關,唯有身處第一線的工作者才能實踐變革。所以,麥肯錫人不僅必須具備與《財星》500大企業執行長訪談的能力,還要能夠與第一線工廠人員溝通,因為問題答案往往就在於客戶端的「現場」(例如工廠)。

奠定麥肯錫邁向卓越的基礎
當鮑爾在2003年辭世時,美國《商業周刊》(Business Week)對他有這樣的描述:
「鮑爾是麥肯錫的最高祭司,他將合夥制度成為管理顧問業的金科玉律。(中略)管理顧問應該要像最優秀的律師或醫師一樣,永遠要將客戶放在最重要的位置,而且遵守倫理道德、始終如一對客戶說真話,絕不能逢迎諂媚。」

鮑爾將麥肯錫打造為一家以合夥人制度、打破層級的管理顧問公司,支持著這些世界上最聰明的工作者,願意不斷接受來自於不同客戶、不同業種所提出的挑戰;而專業主義、高層觀點與事實基礎,不但是他留給麥肯錫人的內隱知識,也是麥肯錫最重要的資產。更多精采內文請詳見本期《經理人月刊》4月號


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